2025-02-10 段永平在雪球发表了一段话,说自己退网一段时间,我都怀疑他是不是被神秘力量谈话了
难道是他推荐了美股吗?(最近的中美对抗)
产品经理和产品经理不一样
大公司会有产品经理、产品助理。
其实,小公司对人的要求更全面,不仅要求你是产品助理,还要求你有战略性。
可能大公司,只要求你单独的做战略就可以了。
去大公司想办法混个战略还是不错的。哈哈哈
大厂最辛苦的反而是边缘的业务,反而最辛苦,还没什么产出。例如,阿里巴巴和美团的线下之争。投入巨大,回报很小,仅仅是为了不让对手胜利。
某个大 V 说读书没有用,但是我要说,读书其实一定程度上有用。(郎教授)
读书其实也算是一种体系化的知识结晶。看什么书是一个前提。2025年,你去看 JSP 的相关书籍一定很落后,所以要看一些半衰期更长一点的书籍,什么叫半衰期更长的书籍,就是例如:数据结构,架构模式,产品审美、商业战略。等等等,这些都是半衰周期很长的知识,然后体系化的看这些方面的书籍,然后把相关书籍进行融会贯通,就能得到成长
我对那个教授的评价就是,在短视频上,发表一个 极其极端 的观点,引起一群人的共鸣和另外一群人的反对,从而赢得在媒体上的反映。他是在赚钱,他不是在告诉你道理。他讲的话是让他赚钱,而不是让你学到东西。懂了吗?
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腾讯元宝进入微信联系人,中国的 ToC 大模型终极之战
当我打开手机看到腾讯元宝进入微信联系人的时候,我就知道 ToC 的大模型之战已经基本结束了。
十几亿的中国人,即使渗透率 50%,那也是其他大模型达不到的高度。
“以后为先”一直都是腾讯的制胜法宝,从来不教育市场。
要明白什么叫消费者导向!!!
一味地讲创新是没有用的。
那么多人建导航站,为什么某个人的网站流量最高。同样是记账 app,为什么别人赚的钱已经可以足以支持一个团队运营了?
商业、产品、技术。不断学习吧。
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美团的出海造成了 APP 的大故障,我作为一个非美团员工如何解决的?
前几天发现了一个问题,就是我用美团扫单车的时候扫不开了,主要的表现就是白屏,转圈圈。但是因为离公司近,就走路去上班了。连着两三次遇到之后,我就知道了,美团 APP 出故障了。
那到底是什么问题呢?我打开我的手机,先看了看网络。我才发现,我的手机上开着科学上网的软件呢。我因为需要看一些国外的科技信息,所以经常会用科学上网的东西。然后我就把科学上网软件一关,我就能够打开美团单车了。
这个东西我作为一个技术人来看呢,其实我一下就明白了。我这时候访问到了美团的国外的服务器了,导致我打不开单车。
我发现这个问题之后,我就向客服反馈了这个问题。告诉客服,只需要他们反馈给技术,没有获取到真实用户的 IP地址。
今天我再次打开美团 APP 的时候,发现我挂着科学上网也可以扫单车了。
美团修改 BUG 的速度还是挺快!!!
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一个 CTO 的深度思考
今天和一些同事聊了一会,以下是我的观点
- 我的观点,成年人只能筛选,不能培养
- 在组织中,应该永远向有结果的人看齐。不能当他站出来讲话的时候,大家还要讨论讨论,他虽然拿到结果了,但是他就是有一点点小问题。
- 用户不能被教育,不能提升认知。苹果手机和安卓手机相比,苹果手机好用是不需要需要提升认知才知道的,只需要让客户用一用就明白苹果手机更好用。
- 要和成年人说话。当同事的工作影响你,你指出来的时候,成年人会思考他是否影响你了,小孩子才会一直在乎你的声调太高了。
- 当一个做事结果很好的人讲他怎么做的时候,大家的第一反应应该是,我要向他学习,先达到他那一步,再超越。而不是在他讲的时候,一直揪着他的方法中的细枝末节攻击他。当组织中这种攻讦的小人多了的时候,组织无法进化。
- 组织不要讲兼容,就像我们无法给幼儿园的小学生讲明白高数怎么做一样。要努力地向团队中做得最好的人去学习,组织需要强有力地去推进这个进程就好了。
- 当你发现有的人开始抱怨的时候,其实有可能他在组织中受了委屈
- 当一个人指出你有问题的时候,你又不改。后边你的问题交给那个指出的人去改。这就是组织中的乱象问题。
- 如果三个臭皮匠能顶一个诸葛亮,那么刘备就不需要诸葛亮了
- 要努力地避免必须要长时间重复的低效的劳动,要做事半功倍的事情,要做效率最高的事情,而非沉浸在一些没有技术含量的无效劳动上边
- 在编程中,要防止有些人的防御性编程,组织要有机制保证某些人故意写别人看不懂的代码。
- 有些时候的问题不是人数不够,有可能是人数太多了
- 裁判眼瞎,那么比赛就没有意义。都无法判断谁对组织贡献大的人去打绩效,那就是扯淡。
- 技术上不要追求讨论,不能每个人都有发表意见的权利。在明显产生线上问题的事情上,所有人都有发表意见的权利。但是路线之争,代码规范性问题不是一个可以讨论的问题,他就是由所有的技术委员会的人去乾纲独断的。
- 要理解那些做了很多事情,充满抱怨的人,有可能你是作恶的那个人
- 一定要各司其职,划分界限,让每一个人只需要负责好他负责的东西,公司的事情就能做得很好。这是优秀的组织的基本能力。但是如果有人超过他自己的责任,负责更多的东西,那么需要及时地对他正向激励也是有必要的。
- 你不能强制一个天天做事情结果很好的人,向一个结果很差的人学习方法论
我的这些适用于消费者行业,而非喝酒、拉关系、送礼的某些行业。
我的经历介绍
一家换了 4 个 CTO 的技术公司,公司两次销售额跌到个位数。我入职之后重新搭建技术团队,就按照上边的思路管理组织,把公司业务做到垂直行业第一名,年利润破亿。