2025-02-10 段永平在雪球发表了一段话，说自己退网一段时间，我都怀疑他是不是被神秘力量谈话了
难道是他推荐了美股吗？（最近的中美对抗）
产品经理和产品经理不一样
大公司会有产品经理、产品助理。
其实，小公司对人的要求更全面，不仅要求你是产品助理，还要求你有战略性。
可能大公司，只要求你单独的做战略就可以了。
去大公司想办法混个战略还是不错的。哈哈哈
大厂最辛苦的反而是边缘的业务，反而最辛苦，还没什么产出。例如，阿里巴巴和美团的线下之争。投入巨大，回报很小，仅仅是为了不让对手胜利。
✅ 标题："读书无用论"惨遭打脸，大 V 的流量之恶
某个大 V 说读书没有用，很多人都去点赞，但是我要说，读书其实一定程度上有用。(郎教授)
读书其实也算是一种体系化的知识结晶。看什么书是一个前提。2025年，你去看 JSP 的相关书籍一定很落后，所以要看一些半衰期更长一点的书籍，什么叫半衰期更长的书籍，就是例如：数据结构、架构模式、产品审美、商业战略…… 这些都是半衰周期很长的知识，然后体系化地看这些方面的书籍，然后把相关书籍进行融会贯通，就能得到成长。
我对那个教授的评价就是，在短视频上，发表一个 极其极端 的观点，引起一群人的共鸣和另外一群人的反对，从而赢得在媒体上的反应。他是在赚钱，他不是在告诉你道理。他讲的话是让他赚钱，而不是让你学到东西。懂了吗？
✅
腾讯元宝进入微信联系人，中国的 ToC 大模型终极之战
当我打开手机看到腾讯元宝进入微信联系人的时候，我就知道 ToC 的大模型之战已经基本结束了。
十几亿的中国人，即使渗透率 50%，那也是其他大模型达不到的高度。
“以后为先”一直都是腾讯的制胜法宝，从来不教育市场。
要明白什么叫消费者导向！！！
一味地讲创新是没有用的。
那么多人建导航站，为什么某个人的网站流量最高。同样是记账 app，为什么别人赚的钱已经可以足以支持一个团队运营了？
商业、产品、技术。不断学习吧。
✅
美团的出海造成了 APP 的大故障，我作为一个非美团员工如何解决的？
前几天发现了一个问题，就是我用美团扫单车的时候扫不开了，主要的表现就是白屏，转圈圈。但是因为离公司近，就走路去上班了。连着两三次遇到之后，我就知道了，美团 APP 出故障了。
那到底是什么问题呢？我打开我的手机，先看了看网络。我才发现，我的手机上开着科学上网的软件呢。我因为需要看一些国外的科技信息，所以经常会用科学上网的东西。然后我就把科学上网软件一关，我就能够打开美团单车了。
这个东西我作为一个技术人来看呢，其实我一下就明白了。我这时候访问到了美团的国外的服务器了，导致我打不开单车。
我发现这个问题之后，我就向客服反馈了这个问题。告诉客服，只需要他们反馈给技术，没有获取到真实用户的 IP地址。
今天我再次打开美团 APP 的时候，发现我挂着科学上网也可以扫单车了。
美团修改 BUG 的速度还是挺快！！！
✅
一个 CTO 的深度思考
今天和一些同事聊了一会，以下是我的观点
- 我的观点，成年人只能筛选，不能培养
- 在组织中，应该永远向有结果的人看齐。不能当他站出来讲话的时候，大家还要讨论讨论，他虽然拿到结果了，但是他就是有一点点小问题。
- 用户不能被教育，不能提升认知。苹果手机和安卓手机相比，苹果手机好用是不需要需要提升认知才知道的，只需要让客户用一用就明白苹果手机更好用。
- 要和成年人说话。当同事的工作影响你，你指出来的时候，成年人会思考他是否影响你了，小孩子才会一直在乎你的声调太高了。
- 当一个做事结果很好的人讲他怎么做的时候，大家的第一反应应该是，我要向他学习，先达到他那一步，再超越。而不是在他讲的时候，一直揪着他的方法中的细枝末节攻击他。当组织中这种攻讦的小人多了的时候，组织无法进化。
- 组织不要讲兼容，就像我们无法给幼儿园的小学生讲明白高数怎么做一样。要努力地向团队中做得最好的人去学习，组织需要强有力地去推进这个进程就好了。
- 当你发现有的人开始抱怨的时候，其实有可能他在组织中受了委屈
- 当一个人指出你有问题的时候，你又不改。后边你的问题交给那个指出的人去改。这就是组织中的乱象问题。
- 如果三个臭皮匠能顶一个诸葛亮，那么刘备就不需要诸葛亮了
- 要努力地避免必须要长时间重复的低效的劳动，要做事半功倍的事情，要做效率最高的事情，而非沉浸在一些没有技术含量的无效劳动上边
- 在编程中，要防止有些人的防御性编程，组织要有机制保证某些人故意写别人看不懂的代码。
- 有些时候的问题不是人数不够，有可能是人数太多了
- 裁判眼瞎，那么比赛就没有意义。都无法判断谁对组织贡献大的人去打绩效，那就是扯淡。
- 技术上不要追求讨论，不能每个人都有发表意见的权利。在明显产生线上问题的事情上，所有人都有发表意见的权利。但是路线之争，代码规范性问题不是一个可以讨论的问题，他就是由所有的技术委员会的人去乾纲独断的。
- 要理解那些做了很多事情，充满抱怨的人，有可能你是作恶的那个人
- 一定要各司其职，划分界限，让每一个人只需要负责好他负责的东西，公司的事情就能做得很好。这是优秀的组织的基本能力。但是如果有人超过他自己的责任，负责更多的东西，那么需要及时地对他正向激励也是有必要的。
- 你不能强制一个天天做事情结果很好的人，向一个结果很差的人学习方法论
我的这些适用于消费者行业，而非喝酒、拉关系、送礼的某些行业。
我的经历介绍
一家换了 4 个 CTO 的技术公司，公司两次销售额跌到个位数。我入职之后重新搭建技术团队，就按照上边的思路管理组织，把公司业务做到垂直行业第一名，年利润破亿。
✅
反常识：字节是集权制，阿里巴巴是分封制
如果说他们是刻意去做的，也可以说他们是由于自身局限被迫选择的。
马云由于不是技术出身，他想要做成商业帝国，只能团结人，给每个人分封一块业务，让他们去做，然后比如，淘宝、支付宝之类的，都是一个又一个大将拼杀下来的江山。
张一鸣是技术出身，他基于理性的分析，围绕内容做一套核心的算法，把核心算法掌握在集团之中。基于算法复制一个又一个APP。把字节跳动变成 APP 工厂：抖音、今日头条、懂车帝等等。
✅
战略转型的决胜时刻，未来十年之始
战略转型的决胜时刻，未来十年之始。
一个公司什么时候开始转型，不是老板说转型。
是说老板真的把资源往他相信的品类、产品、赛道倾斜的时候。把他最强的人调到那个，给无限制的预算，然后开始评议那个主要的产品的时候，那才叫战略转移。
而那一年的战略转移就决定了未来十年。
我依然要努力做的事情：
一、继续看书：商业、产品、技术
二、学习独立开发：学习一些 Next.js 算是一小部分
三、继续尝试自媒体
对我们个人来说，你是否为你十年后的战略做了某些准备？
✅京东外卖如果从修罗场切入是否会更快！！！
最近京东外卖在自媒体上特别火，都弥漫着京东给外卖交五险一金、刘强东体验送外卖、刘强东请外卖小哥吃海底捞的各种视频。
但是，其实京东外卖在近几日也会有一些不好的消息，比如，京东外卖送餐延迟，等问题。 那这些问题，有没有更优的解法呢？其实是有的。
通过观察饿了么、美团的外卖的斗争，我们就发现，他们无论哪一家都是从校园开始的。校园被称为外卖的修罗场。
校园有几个特点：
一、天然聚合高密度年轻消费群体，日均数千的订单可以快速验证配送模型和供应链效率，试错成本远低于一些非校园的场景。
二、学生是一个价格敏感性的群体，用补贴可以很快地就进入这一块市场，还可以拉新、裂变，是特别快速的。
三、校园可以提升骑手早期的送餐效率，一次就能送很多单。
四、当一下子拿到很多单的时候，可以反过来和商户谈一些优惠之类的。
当然，我的思路是把钱投入到投入产出比最高的地方。研究饿了么、美团的外卖业务的发展路径，有助于我们更加了解外卖的市场规律。当然，可能京东太有钱了，直接铺设更广阔的市场也可以花得起钱。
在外卖行业，校园永远是易攻难守的修罗场。
✅在私企谋国 在国企谋身
为什么要在私企谋国？私企以市场为导向，员工需以“谋国”姿态推动企业发展。私企崇尚效率优先、结果至上，能力与业绩直接决定晋升空间，员工往往需要承担高强度工作压力，但能快速积累市场竞争力。所以要在私企谋国，很多人说私企也有钩心斗角的地方。我的建议是远离那些地方，寻找增量市场下的私企，在增量中谋求自己的生存。
为什么在国企谋身？因为国企讲究官职！讲究上行下效。复杂的人际网络和程序正义要求员工深谙规则。领导说你行，不行也行。领导说你不行，行也不行。国企在市场活不下去了，那就让员工下岗呗。但它活着的时候，会保障员工在底线之上的基本生存。如果你很能干，出身寒微，会在做事的过程中，处处碰壁，大概率是个炮灰。如果那些人不谋身，那概率是身心俱疲，毫无收益啊。
所以要在私企谋国，在国企谋身。
✅独立开发没有上班的内耗但是不赚钱
看到一个朋友在 X 上说，独立开发没有了上班时候的内耗。不需要把时间和精力都花在与同事协作、沟通、共识、对齐上了。
我认为不能只考虑内耗，还有一些深度的想法。
企业和个体本质就有区别。例如：一个人做不出来淘宝，独立开发是没有办法做出来特别宏大的系统。因为企业必须追逐规模效应，如果企业做了一些独立开发的产品，估计企业离倒闭不远了。企业要做的事情是，算上企业员工之间的内耗依然能够盈利的事情。
所以企业做系统级工程，个人切入小微市场是没有可比性的。
所以企业和个体其实本身就是不同的商业方向